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第三章 績效考核設計

第二節(jié) 關鍵業(yè)績考核指標設計

一、關鍵業(yè)績考核指標分類

（一）定量指標

1. 加減分法
      采用加減分法確定評價標準，通常適用于目標任務比較明確，任務完成比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。使用加減分法計算得分時，一般情況下最大值不能超過權重規(guī)定數(shù)值，最小值不應出現(xiàn)負數(shù)。
      加減分法是應用最為廣泛的方法，根據(jù)指標是相對量還是絕對量以及其他因素，要靈活設計評價標準，不同情況下評價標準的設計應各有不同，以下各例會詳細說明。
（1）需要設定目標值的絕對量指標
      表3-3是某公司對分公司的考核指標“總銷售量”，這是一個絕對量的定量指標。
      如何對指標進行定義是很關鍵的，如本例中“總銷售量”是指年初至本考核期末累計銷售量，這是為了和年度目標責任相結(jié)合。制定評價標準要考慮行業(yè)特點、市場情況以及設定目標值的準確程度，要保證考核標準有激勵作用，同時實現(xiàn)公平作用，不能出現(xiàn)各單位得分差別太大或太小的情況。

表3-3 某公司對分公司的考核指標“總銷售量”

（2）需要設定目標值的相對量指標
      表3-4、表3-5是某公司對分公司的考核指標“結(jié)構”，這是一個相對量的定量指標，績效目標值是個比率，大小在0和1之間。對于比率性質(zhì)的指標，如何設計評價標準是非常關鍵的。
      根據(jù)表3-4評價標準，假設目標值為0.3，實現(xiàn)值為0.33，那么這項指標超目標值10%，因此得分為9分；而根據(jù)表3-5評價標準，同樣假設目標值為0.3，實現(xiàn)值為0.33，那么這項指標超目標值3個百分點，因此得分為9.5分。由此可見，不同的評價方法是有比較大的差別的，同樣的目標值及實現(xiàn)值，前者得到9分，而后者得到9.5分。

表3-4 某公司對分公司的考核指標“結(jié)構”

表3-5 某公司對分公司的考核指標“結(jié)構”

（3）與歷史數(shù)據(jù)比較制定評價標準
      對定量指標設定績效目標值是績效管理工作最重要的環(huán)節(jié)，而且績效目標的高低決定著績效考核結(jié)果的巨大差別。如何制定績效目標是其中非常重要的一個問題，也是比較費時費力的問題，對此，歷史數(shù)據(jù)法是應用比較普遍的一種方法。在制定評價標準時，可以將績效指標的完成情況與歷史數(shù)據(jù)進行比較直接得出分數(shù)，這樣可以減少每個考核周期都要制定績效目標這個問題。
      表3-6所示與表3-3所示是同一個指標，這是一個絕對量的定量指標，但兩個表格的評價標準有所差別。表3-6的評價標準直接與歷史同期數(shù)據(jù)比較，因此不必設定目標值。由此可見，這種方式的考核評價標準操作起來更方便。

表3-6 某公司對分公司的考核指標“總銷售量”

      表3-7所示與表3-5所示是同一個指標“結(jié)構”，這是一個相對量的定量指標，唯一的差別就是將評價標準改為“與去年同期比較”，事實上，這種評價標準的本質(zhì)就是將去年的歷史數(shù)據(jù)作為目標值。由此可見，這種方式的考核評價標準操作起來更方便。

表3-7 某公司對分公司的考核指標“結(jié)構”