国产亚洲综合网曝门系列_精品视频一区二区在线观看_精品综合无码视频久久久_狠狠干夜夜骑_9191国产精品_亚洲人成伊人成综合网76

剛做了老板的人，問(wèn)題總是特別多，一方面他們要面對(duì)的環(huán)境和思考的立場(chǎng)發(fā)生了很大變化，一方面，首次嘗試某個(gè)身份的局促和不安，也會(huì)增加他們的不勝任表現(xiàn)。

故事一

\ 轉(zhuǎn)變思維建立制度，小作坊變成大企業(yè) \

1986年春天，一個(gè)叫卡諾提（簡(jiǎn)稱K）的年輕人在遭到妻子拋棄后，只身來(lái)到美國(guó)西部大城市達(dá)拉斯，并開始了一份每周只有320美元的清潔工作。后來(lái)幸運(yùn)女神眷顧，K去拉斯維加斯賭城以5000美元的本贏回了8萬(wàn)美元。

K拿著8萬(wàn)美元開了一家批發(fā)公司，用現(xiàn)在的話說(shuō)叫自主創(chuàng)業(yè)，但那時(shí)候，他其實(shí)是希望自己可以在拋棄他和背叛他的人面前揚(yáng)眉吐氣。從動(dòng)機(jī)來(lái)看，這是一個(gè)非理性的開始，想法簡(jiǎn)答，所以這間小公司幾乎沒(méi)有制度可言。

在起初的一個(gè)月，由于工作熱情很高、勁頭十足，公司業(yè)績(jī)非常不錯(cuò)，除去開銷，K總共賺了2萬(wàn)美金。然后重點(diǎn)來(lái)了，在進(jìn)入第二個(gè)月之后，業(yè)績(jī)大幅下滑，所有在職員工（也就推銷員）沒(méi)有繼續(xù)上一個(gè)月的業(yè)績(jī)，而且K發(fā)現(xiàn)，在沒(méi)有自己監(jiān)督和帶領(lǐng)的情況下，這些員工非常懈怠，而這種消極的工作情緒嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。

作為老板，K并沒(méi)有把錯(cuò)怪在員工身上，他覺(jué)得可能是自己的問(wèn)題：既沒(méi)有制定完善合理的企業(yè)制度，也沒(méi)有為員工施行績(jī)效工資，不管工作的好壞，每一個(gè)月都發(fā)放2600美元的薪水，也就是死工資。

想來(lái)想去，K決定制定新的公司制度，不論是在進(jìn)貨出貨上，還是在員工的薪酬發(fā)放上，他都作了大幅調(diào)整，并且開始每天認(rèn)真地監(jiān)督公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。

由于動(dòng)作及時(shí)，第三個(gè)月就扭虧為盈，延續(xù)了第一個(gè)月的好勢(shì)頭。
    
老板的思維和觀念在很大程度上決定了一家企業(yè)發(fā)展的高度和速度，老板的性格甚至深刻影響著企業(yè)文化。

當(dāng)K覺(jué)得自己的公司就是一個(gè)小作坊的時(shí)候，他完全不認(rèn)為制度這些看起來(lái)?xiàng)l條框框的東西能帶來(lái)什么好處，當(dāng)業(yè)績(jī)下滑帶來(lái)打擊后，他才反思自己的管理從根本上缺少理性的約束和激勵(lì)。

著名管理大師勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)說(shuō)：“合理的企業(yè)制度孕育優(yōu)秀的員工，而優(yōu)秀的員工是消滅錯(cuò)誤的最好人選，所以企業(yè)少犯錯(cuò)誤的關(guān)鍵就是建立合理的企業(yè)制度。”

K在后來(lái)一邊完善自己的公司制度，一邊聯(lián)系生意，到了1998年，公司員工超過(guò)了1000人，小商品貿(mào)易公司成長(zhǎng)為大型零售商貿(mào)公司，而K也蛻變?yōu)橐幻晒Φ钠髽I(yè)家。

勞倫斯·彼得認(rèn)為，K的成就除了運(yùn)氣和實(shí)干外，對(duì)公司制度的嚴(yán)格監(jiān)督管理是主要原因。因?yàn)檫@種制度能夠培養(yǎng)出工作積極性非常高的員工，有效減少企業(yè)犯錯(cuò)率。

回顧一下，起初的K是不勝任的，不勝任的結(jié)果就是企業(yè)級(jí)錯(cuò)誤，如果說(shuō)這是一種試錯(cuò)，想想無(wú)數(shù)在試錯(cuò)過(guò)程中死掉的創(chuàng)業(yè)公司，就應(yīng)該清楚不勝任的后果多么嚴(yán)重，所以及早認(rèn)清錯(cuò)誤的原因，及早糾正就很重要。
 

故事二

\ 管死管活都是你說(shuō)了算，我不說(shuō)話也不擔(dān)責(zé) \

“有時(shí)我會(huì)感覺(jué)到凡是我管的領(lǐng)域都是問(wèn)題一堆，反而我沒(méi)有過(guò)多參與的地方反倒是做的很好。”

這句話來(lái)自世界經(jīng)理人網(wǎng)站上一篇名為《對(duì)一段時(shí)間內(nèi)管理工作的自我反思》的文章，作者Leslie2017 是一位創(chuàng)業(yè)者，也是一位新晉老板。

在他的描述中，人資經(jīng)理當(dāng)天的工作匯報(bào)讓他大失所望，這位經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)不到10人情況下加入，在團(tuán)隊(duì)吸才最困難的時(shí)候，獨(dú)當(dāng)一面，讓團(tuán)隊(duì)規(guī)模在半年內(nèi)翻了3、4倍，最近的表現(xiàn)卻顯得“初出茅廬”，事事推諉、沒(méi)了主心骨，凡事需要L定奪，甚至口頭禪都是“你說(shuō)要不要、你說(shuō)做不做”，給L的感覺(jué)就是“你說(shuō)怎么辦就怎么辦”。

L在反思后認(rèn)為“也許這個(gè)問(wèn)題是我造成的。”怎么造成的呢？他自己總結(jié)：

第一，過(guò)于斥責(zé)，缺少認(rèn)可。L坦言，真的在心底覺(jué)著手下能力不行，甚至用“他們自己也知道”來(lái)描述這種“不行”，而且經(jīng)常責(zé)備，以至于下屬的一腔熱情最后變成了放棄初衷。

第二，不敢相信員工。最直接的表現(xiàn)就是不放權(quán)、事必躬親。“我提起來(lái)的中層干部，怎么工作我要管。如何開會(huì)、哪個(gè)客戶怎么談、工作時(shí)間怎么分配、應(yīng)不應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)等等，我都要管”。

作為領(lǐng)導(dǎo)人的反省是事情的一個(gè)面，作為下屬，這位人資主管是明顯的“等靠思維”，等待上司的指令和分派。不論是出于什么原因，讓“跟著領(lǐng)導(dǎo)走”變成一種缺乏獨(dú)立思考、獨(dú)立處事的借口，繼而變成一種工作模式。

看起來(lái)始終在執(zhí)行，但這樣的執(zhí)行力不過(guò)是機(jī)械式地服從，沒(méi)有主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，談不上反饋、交流和觀點(diǎn)碰撞，當(dāng)然就更談不上創(chuàng)新、反思、辯證了，本質(zhì)就是思維怠惰、消極應(yīng)對(duì)。

所以面對(duì)員工這樣的表現(xiàn)，建議老板以充分放權(quán)作為開始，嘗試建立更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的互信和協(xié)作，好好溝通后提出對(duì)下屬明確的期待和要求，在動(dòng)態(tài)配合中進(jìn)一步考核這位人資主管，并且期待能找回他當(dāng)初獨(dú)當(dāng)一面的樣子。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，問(wèn)題在哪，其實(shí)這位老板已經(jīng)總結(jié)得非常到位了，出了問(wèn)題就代表不勝任，找到了原因，就等于找到了解決問(wèn)題的敲門磚，那以最快的速度主動(dòng)改變管理方式，讓自己更加勝任，像上文的K一樣，相信公司會(huì)越來(lái)越好的。

看起來(lái)，老板總是管家婆，但是管得多管得密的管家婆，往往吃力不討好。

近日的一篇熱文《職場(chǎng)潛規(guī)則：做得越多，死得越快》的作者Spenser也是一位創(chuàng)業(yè)者和新晉老板，在做老板的一年多時(shí)間里，他說(shuō)自己的思維認(rèn)知發(fā)生了巨大變化，之前一些篤定的觀念幾乎根本性地動(dòng)搖了。

比如，作為浙江人耳濡目染的習(xí)慣—親歷親為—遭到反對(duì)：公司戰(zhàn)略顧問(wèn)為Spenser算了一筆帳：作為老板他的日均成本3萬(wàn)元，而他還在花時(shí)間管理一個(gè)設(shè)計(jì)師的500塊海報(bào)和一個(gè)員工的合同細(xì)節(jié)，這種看起來(lái)很勤奮的行動(dòng)，其實(shí)是嚴(yán)重浪費(fèi)時(shí)間的表現(xiàn)。

所以Spenser總結(jié)說(shuō)，“如果你價(jià)值一萬(wàn)塊，就不要做一百塊錢的事，哪怕你有空”。

事實(shí)上，任何一個(gè)新晉老板都要經(jīng)過(guò)這樣從抓緊到放手的階段，就像一個(gè)母親對(duì)孩子的培養(yǎng)，如果你希望你的孩子成長(zhǎng)為獨(dú)立、自強(qiáng)、知分寸、懂進(jìn)退的強(qiáng)者，你就必須及早放手。

放開孩子的手和放開對(duì)下屬的過(guò)分鉗制，有非常多的相似點(diǎn)：

孩子還沒(méi)長(zhǎng)成，作為父母，你擔(dān)心他們吃不飽穿不暖生病住院、一個(gè)人遇到危險(xiǎn)、跟壞同學(xué)學(xué)壞，擔(dān)心他們感受不到滿滿的愛(ài)而缺乏愛(ài)的能力，擔(dān)心他們不夠?qū)Ｗ⒕Ψ稚⒍皇聼o(wú)成等等，總之，作為父母的擔(dān)心看起來(lái)都合情合理的，結(jié)果就是，你不敢放手。

同樣的，你的公司剛起步，老板的交椅還沒(méi)坐熱，市場(chǎng)還沒(méi)打開、團(tuán)隊(duì)不夠老練、模式還要再推敲，無(wú)論如何，即便是已經(jīng)盈利的，你仍然覺(jué)得危機(jī)四伏，時(shí)下創(chuàng)投圈非常流行的那句“舉步維艱”你可能比誰(shuí)都有感受，作為創(chuàng)業(yè)者的，你怎么敢輕易把公司交于他人之手。

可是，社會(huì)性才是人的根本屬性，你的孩子他必須接受熏陶，你的公司也必須敢于讓別人管，孩子的教育上，除了你以外，還有爺爺奶奶、老師同學(xué)，甚至是街坊鄰居；

而企業(yè)呢，你再厲害，也必須認(rèn)清一個(gè)客觀事實(shí)：你一個(gè)人的思維和視野是有局限的，你必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性，讓他們有足夠的話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)不是沒(méi)有，但是比起風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)顯然更多。

這兩個(gè)故事在管理上的問(wèn)題，都是作為老板的你缺乏對(duì)分工和管理的克制，身份轉(zhuǎn)換后，沒(méi)有同時(shí)轉(zhuǎn)換分工身份，依賴固有工作習(xí)慣，有指揮不當(dāng)之嫌。

很多管理者把瞎指揮定性為方向性的、戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，事實(shí)上，企業(yè)的日常管理中，瞎指揮還可以是管太多不該管的部分，操太多不該操的心，做太多“份外”的決定，形成“老板說(shuō)了算、上司說(shuō)了算的局面”，這樣不僅限制了他人成長(zhǎng)的空間，還親手掐斷了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的可能性。

所以在某種程度上，兩個(gè)新晉老板，都不勝任，而這兩個(gè)公司，尚且不論制度健全與否，都缺少監(jiān)督機(jī)制（或者說(shuō)監(jiān)督部門），不過(guò)，好在一位經(jīng)常自省，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)努力改變，一位尋求突破，找牛人參與制度建設(shè)，力求顛覆。

說(shuō)到監(jiān)督機(jī)制，勞倫斯·彼得發(fā)現(xiàn)：增強(qiáng)企業(yè)管理制度嚴(yán)謹(jǐn)性的最好辦法就是增加企業(yè)的監(jiān)督力度，同時(shí)委派非常適合監(jiān)督工作的人組成企業(yè)管理制度的監(jiān)督部門。

什么樣的人適合負(fù)責(zé)企業(yè)監(jiān)督部門的工作呢？必須是高度負(fù)責(zé)任的人，也必須是有著很大的熱情的人，而且最為重要的是這些人都必須有足夠大的膽子。

高度負(fù)責(zé)意味著運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，高度熱情意味著較高的投入度和專注度，而大膽是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾錯(cuò)的膽識(shí)和氣魄。

勞倫斯說(shuō)：“不合理的制度是滋生錯(cuò)誤的溫床。”制度很重要，制度的建立和監(jiān)督機(jī)制的動(dòng)態(tài)完善，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是避免錯(cuò)誤的有效方式。

當(dāng)一個(gè)人（尤其是老板）不勝任的時(shí)候，不妨從制度下手，開始找尋原因，把不合適變得合適，不勝任變得勝任。“你希望自己帶的團(tuán)隊(duì)是什么樣，你的制度就是什么樣。”

“不勝任”幾乎是所有人一生中無(wú)論是工作還是生活都會(huì)經(jīng)歷的階段，用一個(gè)管理學(xué)術(shù)語(yǔ)概括它，叫“彼得原理”。

\ 彼得原理與反轉(zhuǎn)原理 \

別覺(jué)得老板總是很優(yōu)秀，看看上面的故事，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們問(wèn)題真不少。上面說(shuō)的是制度和思維方式，如果當(dāng)他的不勝任表現(xiàn)在提拔下屬這件事上時(shí)，由提拔帶來(lái)的錯(cuò)誤則會(huì)層出不窮，大概是這樣一個(gè)過(guò)程：

1.每一個(gè)員工能否被安排在合適的工作崗位上，是由層級(jí)組織中的管理者判定的，而不是其他人。

2.那么這個(gè)管理者（提拔者）就很關(guān)鍵了。

3.如果管理者達(dá)不到勝任的水平，那么他可能會(huì)以制度的價(jià)值（是不是遵守公司制度、注重禮儀等等）來(lái)評(píng)判他的下屬員工。

4.但是，這些都不是完全能夠體現(xiàn)一個(gè)員工最終價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

5.這樣的結(jié)果就是，員工在管理者自主的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)下工作，缺乏獨(dú)立的自主權(quán)，導(dǎo)致創(chuàng)造性逐漸喪失，卻因?yàn)榉瞎芾碚叩脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)而不斷晉升。

6結(jié)果：錯(cuò)漏百出。錯(cuò)誤顯示出這個(gè)被提拔的員工并不勝任（彼得原理）。

以上叫作彼得反轉(zhuǎn)原理——上司提拔過(guò)程中的失察。說(shuō)白了，在知人善任上，上司自身的錯(cuò)誤首先印證了彼得原理。

遇到這樣的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)人首先要反思自己，勞倫斯說(shuō)，遵循一個(gè)原則：把合適的員工放在合適的崗位上的同時(shí)，還應(yīng)該注意自己的具體管理方式，一切以激發(fā)員工的積極性和為企業(yè)創(chuàng)造最大利益為目標(biāo)，這樣才能夠讓企業(yè)管理者的業(yè)績(jī)更優(yōu)秀，也才能夠讓一個(gè)企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于新晉老板（或者創(chuàng)業(yè)者）來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)變身份后某種程度上是變相升職了。這次“升職”后，大部分人都會(huì)遇到暫時(shí)不勝任的狀況，于是公司就會(huì)跟著出現(xiàn)這樣那樣的錯(cuò)誤，業(yè)績(jī)下滑、成長(zhǎng)緩慢、員工積極性獨(dú)立性不足等等的問(wèn)題開始暴露。

彼得原理可能反映出你對(duì)企業(yè)制度缺乏敬畏，也可能是你對(duì)下屬放權(quán)的力度不夠，更有可能是身份轉(zhuǎn)換后老板意識(shí)還沒(méi)完全建立起來(lái)，當(dāng)然還有可能是你對(duì)察人用人上缺乏經(jīng)驗(yàn)和判斷……但無(wú)論哪一種，有問(wèn)題就說(shuō)明了不勝任，不勝任沒(méi)關(guān)系，找到原因，對(duì)癥下藥。

找原因挑毛病都不是目的，目的是從不勝任變成勝任，并且促進(jìn)自己和企業(yè)持續(xù)的轉(zhuǎn)變和升級(jí)。希望最后的結(jié)果是，不適應(yīng)變成適應(yīng)，不勝任變得游刃有余，我想這也是大師提出彼得原理的用意所在。

不勝任的理由，正是你成長(zhǎng)的動(dòng)力和空間，老板請(qǐng)加油。
來(lái)源：世界經(jīng)理人 作者：蔡不蔡