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文章開始前我們先來做一道題，下面幾種觀點你認(rèn)為哪些是對的？

管理者達到金字塔頂端后生活會變得更加簡單。

高層管理者了解組織內(nèi)部發(fā)生的一切事情，可以調(diào)動他所需要的任何資源，因此具有更大的決策權(quán)。

總經(jīng)理整天都在做宏觀決策，設(shè)立精確的目標(biāo)。

高層管理者的主要活動是構(gòu)想組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

大型企業(yè)里的高層管理者需要思考組織在社會中的定位。

我認(rèn)為，上述任何一個版本的理念或所有理念綜合起來都無法準(zhǔn)確描述總經(jīng)理所做的工作。

正如我所認(rèn)識的一位管理者所述：“我想，我所做的一切事情與書本和文獻里描述的一樣，不過那些描述缺少生機，而我的工作卻充滿活力。”

那么，成功的管理者會在現(xiàn)實中展示哪些共同特征呢？根據(jù)個人經(jīng)驗，我認(rèn)為五項技能或才能特別重要，接下來我將逐一介紹。

保持多個信息渠道的暢通

首先，我所研究的每個對象都有特殊的才能——他對公司內(nèi)部各個層次的各種經(jīng)營決策都了如指掌。

隨著職位不斷上升，他會在多個部門建立信息網(wǎng)絡(luò)。無論在組織內(nèi)部升到多高職位，他都會開發(fā)這些信息源，確保信息暢通。如有需要，他會繞過組織結(jié)構(gòu)圖的層級，為某個事件收集多個版本的信息。

在某些情況下，尤其是在其下屬員工認(rèn)為他可能不會完全同意他們的決定時，這些下屬員工就會選擇在宣布決定之前，預(yù)先向他透露一些信息。

遇到這些情形，他就可以延遲決策，或重新調(diào)整方向，甚或阻止下屬員工采取進一步的措施。不過，他不會硬性要求下屬執(zhí)行這種流程。通常，他會讓組織內(nèi)部的成員自行決定在哪一階段向他披露有關(guān)信息。

人們普遍認(rèn)為，組織最好設(shè)立預(yù)警機制，為一個問題提供多種視覺。但是，只有極少數(shù)的管理者知道如何利用這項技能，而且管理學(xué)著作在幫助我們掌握這項技能的實踐方法方面也收獲甚微。

集中處理有限數(shù)量的重要問題

作為第二技能，優(yōu)秀管理者知道如何節(jié)約時間和精力，以便應(yīng)對那些自己必須親自處理的少數(shù)幾個問題、決策或難題。

他們能夠意識到憑借自己的特殊才能可以處理的問題有限，所以他選擇處理那些自認(rèn)為會對公司產(chǎn)生最大的長期影響的問題。

在一般情況下，他在任何一項持續(xù)性活動期間，都會給自己限定三四個主要目標(biāo)。

無論管理者在管理其精力和才能方面如何嫻熟，他都不可避免地要承擔(dān)大量的瑣碎的義務(wù)。

要想積極領(lǐng)導(dǎo)一個組織，離不開個人的高度參與，而個人的參與需要投入大量時間參加多項活動，但這些活動對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力卻微乎其微。

所以，第二項技能也許是五項技能中最有邏輯性的技能，卻是最難運用的一項技能。

辨別組織內(nèi)部相對中立的通道

成功的管理者對組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)非常敏感。在考慮重大方案時，他會根據(jù)組織中所有人與部門的立場，按照從完全支持，到堅決支持，再到有時是尖刻且經(jīng)常巧妙偽裝的反對這種順序，對他們的立場進行劃分并繪制圖形。

他知道，沒有一個方案會獲得組織所有人員的支持，一部分人員的強烈支持幾乎必定引起另外一部分人員的強烈反對。他會對組織內(nèi)部的關(guān)鍵個人和群體進行評價。

他知道，哪些個人或群體對于一些特定的計劃或項目是一種障礙，與此同時，管理者能夠更加清晰地判斷相對中立的通道處在哪個位置。然后，他會采取相應(yīng)的行動。

優(yōu)秀的管理者善于感知自己推行方案的難度。

以開放型目標(biāo)賦予組織方向感

優(yōu)秀的管理者為何不將組織的目標(biāo)精確地表述出來呢？

這其中的主要原因，是他發(fā)現(xiàn)具體目標(biāo)不可能適應(yīng)未來的各種發(fā)展形式。商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須進行相應(yīng)的修正。戰(zhàn)略表述得越清楚，當(dāng)需求和環(huán)境發(fā)生變化時，要說服組織改變相關(guān)目標(biāo)就越難。

譬如，假設(shè)一家公司的總裁認(rèn)為他必須淘汰一項經(jīng)營了35年之久的主營業(yè)務(wù)。盡管這種變革決策是他的目標(biāo)之一，他明白自己不能將這個想法告訴他的幾位副總裁，因為副總裁的全部專業(yè)技能都與于這項業(yè)務(wù)相關(guān)。

如果突然宣布這個變革計劃，大多數(shù)副總裁都將難以承受這種變動。所以，他一邊分步驟實施該計劃，一邊只向管理團隊透露有限的信息。

有些下屬員工不斷要求管理者提供更加精確的目標(biāo)，他們這樣做其實損害了自己的最大利益。目標(biāo)描述得越清楚，下屬實際操作的自由度就越小。自由度縮小后，下屬員工發(fā)揮的空間也會減少，適應(yīng)所在組織部門指示的靈活度也會降低。

在一系列運營問題和決策之中

發(fā)現(xiàn)機會和聯(lián)系

有這樣的一種信條：管理是一門綜合、系統(tǒng)、邏輯、易于規(guī)劃的科學(xué)。優(yōu)秀管理者的第五項技能也是最為重要的一項技能。

根據(jù)我的觀察，成功的管理者一致認(rèn)為，在組織中推行一攬子行動方案或計劃是無濟于事的。

為了適度接近目標(biāo)，他愿意一部分人先接受方案，而不是坐等全部人員接受。為了避免爭論，管理者會把方案中的組成部分整合起來，發(fā)現(xiàn)其中的機會，逐步靠近目標(biāo)。

優(yōu)秀的管理者與其說是一位規(guī)劃者，不如說是一位“即興演奏家”。

大多數(shù)專業(yè)規(guī)劃者抱怨管理者缺乏遠(yuǎn)見。他們制定了總體規(guī)劃，但公司總裁（或者其他運營高管）似乎對其置若罔聞，或者只是略微關(guān)注一下，將該規(guī)劃零星地付諸實踐。

然而，管理者知道，即使這個規(guī)劃十分妥當(dāng)且頗具想象力，工作也才剛剛起步。規(guī)劃的實施是一項長期而艱苦的任務(wù)，它取決于管理者的技能，而非規(guī)劃人員的技能。

來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi），本文摘自《戰(zhàn)略過程》一書。

作者：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）