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粗暴的管理就是遇問(wèn)題不能刨根問(wèn)底，不能歸內(nèi)因分析，不能提供解決方案，而是一刀切的去化，這是不經(jīng)過(guò)大腦思維的做法，如此的管理還需要管理么？

　　一個(gè)管理過(guò)程中無(wú)法回避或者說(shuō)不可拔苗助長(zhǎng)的真實(shí)經(jīng)歷，在這里講出來(lái)，想與大家分享一下，交流本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，還是希望各位能從分享的內(nèi)容中悟出點(diǎn)東西，尤其是回歸到管理的本質(zhì)，那就是筆者的愉悅了。

　　思考點(diǎn)一：去職能部門(mén)不能以是否職能部門(mén)來(lái)混淆視聽(tīng)

　　談到企業(yè)去職能部門(mén)，一定是與企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分不開(kāi)的，不論由組織架構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生的去職能部門(mén)，還是由去職能部門(mén)產(chǎn)生的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，這都取決于管理者管理思維導(dǎo)向。但不論從謀劃開(kāi)局還是以結(jié)果為導(dǎo)向，畢竟會(huì)有一個(gè)相對(duì)完整的組織架構(gòu)出現(xiàn)。所謂的謀劃開(kāi)局，可以理解為發(fā)起人或若干發(fā)起人想成就一番事業(yè)，總是要從資源、環(huán)境、市場(chǎng)三方面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，從人、具體活動(dòng)以及交易落地，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這時(shí)候發(fā)起人就會(huì)思考我需要什么樣的人，這里的什么樣就包括這個(gè)人所具備的能力以及我怎樣才能請(qǐng)到這樣的人。

　　自從人介入組織活動(dòng)開(kāi)始后，兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，就產(chǎn)生了組織的雛形，有了組織，發(fā)起人就要思考組織的存在形式，即就是組織里這些人的分工與協(xié)作，這是組織設(shè)計(jì)與組織行為學(xué)的問(wèn)題，就不在這里贅述了。而結(jié)果導(dǎo)向則是在由發(fā)起人最初的創(chuàng)業(yè)初心或成就動(dòng)機(jī)自然而然形成的一群有著共同想法的人聚集在一起，把企業(yè)由小變大從而形成一定實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)，在這個(gè)過(guò)程中開(kāi)始形成組織的概念并不斷探索組織的科學(xué)化與合理化結(jié)構(gòu)，而且最為寶貴的是發(fā)起人能聰睿的意識(shí)到組織存在的作用之一就是企業(yè)達(dá)成結(jié)果目標(biāo)的保障。

　　上面兩段話(huà)的含義就是告訴大家，在一切社會(huì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，所產(chǎn)生的的企業(yè)或企業(yè)組織，它無(wú)一例外的都是由人組成的活動(dòng)單元，稱(chēng)之為職能部門(mén)構(gòu)成。在這里，我要著重說(shuō)明一下職能的含義以及企業(yè)管理進(jìn)程中對(duì)于職能定義的誤會(huì)。職能就是一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)所要承擔(dān)的具體職務(wù)或功能的能力。從這個(gè)定義來(lái)看，企業(yè)或企業(yè)組織里所有存在的部門(mén)都是職能部門(mén)，有一點(diǎn)例外，那就是在某一階段企業(yè)或企業(yè)組織不需要這個(gè)功能。也就是說(shuō)組織里所有的機(jī)構(gòu)都是由職能部門(mén)組成。而職能部門(mén)的作用無(wú)外乎兩點(diǎn)：一是業(yè)務(wù)職能；一是管理職能。只是在企業(yè)管理階段兩部分職能有不同的側(cè)重而已。

　　但是“為什么在企業(yè)或企業(yè)組織里會(huì)出現(xiàn)職能部門(mén)與非職能部門(mén)現(xiàn)象，而且還會(huì)有職能部門(mén)重在管理，非職能部門(mén)重在業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)”。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象在很多企業(yè)里都會(huì)看到，于是在企業(yè)或企業(yè)組織里面臨調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)重組的時(shí)候就會(huì)借上述觀點(diǎn)來(lái)造成誤會(huì)，從而弱化一些職能部門(mén)的存在價(jià)值。

　　其實(shí)仔細(xì)分析起來(lái)，這也不為奇怪，中國(guó)很多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，無(wú)論是三來(lái)一補(bǔ)，還是華東的草根民營(yíng)企業(yè)的從無(wú)到有，從小到大的發(fā)展，在發(fā)展壯大過(guò)程中，由于市面上很多管理書(shū)籍，管理理論以及中國(guó)本土的拿來(lái)主義所產(chǎn)生的一知半解等等原因，而形成的圍繞傳統(tǒng)制造業(yè)所產(chǎn)生的一些概念性理論或觀點(diǎn)。比如有些咨詢(xún)?nèi)耸炕驅(qū)＜覍⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)分為支持系統(tǒng)、業(yè)績(jī)系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)；還有將企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)分為職能部門(mén)，管理部門(mén)或者非職能部門(mén)；也有將企業(yè)分為利潤(rùn)中心，支持中心，管控中心等等，這些都是容易給人造成誤會(huì)，并簡(jiǎn)單的把某些部門(mén)基于自身部門(mén)利益的訴求或需要，理解為非管理部門(mén)或非業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　事實(shí)上則是組織里每個(gè)部門(mén)都會(huì)有管理和業(yè)務(wù)的兩個(gè)職能。單從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)講，首先是業(yè)務(wù)職能的實(shí)施，其次才會(huì)有管理職能。業(yè)務(wù)職能指的是該部門(mén)在組織里需要承擔(dān)一定的任務(wù)，能為組織創(chuàng)造價(jià)值的工作內(nèi)容；而管理職能一是為了完成組織目標(biāo)和為組織創(chuàng)造價(jià)值而進(jìn)行的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；二是為了和其他關(guān)聯(lián)部門(mén)的業(yè)務(wù)關(guān)系順暢合作而進(jìn)行的相互監(jiān)督和有效管控工作。

　　上述內(nèi)容則是表明企業(yè)或企業(yè)組織去職能部門(mén)帶來(lái)的思考點(diǎn)：在企業(yè)或企業(yè)組織里，去職能部門(mén)不能以是否職能部門(mén)來(lái)混淆視聽(tīng)。

　　思考點(diǎn)二：簡(jiǎn)單管理之精細(xì)化管理VS粗暴管理

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)或企業(yè)組織在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，一定是遇到問(wèn)題，比如內(nèi)耗，溝通成本，管理界限模糊等，可問(wèn)題恰恰出在這里，在企業(yè)組織里面，遇到問(wèn)題能進(jìn)行的科學(xué)的管理問(wèn)題，而是一刀切式的斬?cái)鄦?wèn)題，殊不知斬?cái)噙@個(gè)問(wèn)題，自然會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理問(wèn)題呢？

　　科學(xué)的管理問(wèn)題，就是在企業(yè)組織里遇到問(wèn)題，首先要分析問(wèn)題產(chǎn)生的內(nèi)外部原因，即就是問(wèn)題關(guān)聯(lián)的部門(mén)應(yīng)從部門(mén)內(nèi)部尋求原因，通常把這樣的分析方式稱(chēng)之為歸內(nèi)因分析。但往往在企業(yè)組織里，遇到問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)把問(wèn)題向外推的方式，不論是基于管理訴求還是經(jīng)營(yíng)訴求，總是先找他人身上的原因，并冠之以莫須有的或者模糊的假象，使決策者在模糊中決策，在管理現(xiàn)象中這也是猴子管理，即就是踢皮球管理。其次是遇到問(wèn)題，只看表象，不看問(wèn)題發(fā)生的實(shí)質(zhì)，到底是職能界定不清晰，還是能力不夠勝任，或者說(shuō)關(guān)聯(lián)方溝通不到位等造成，也就是說(shuō)不能做到刨根問(wèn)底，質(zhì)疑，求證，而是采用直接去化的方式進(jìn)行，這在管理上就是粗暴管理，它是相對(duì)于精細(xì)化管理而言。大家想想為什么越是昂貴的商品，其零部件更換與維修費(fèi)用越貴，因?yàn)檫@里面不僅有維修商的利潤(rùn)，還有生產(chǎn)零部件的利潤(rùn)，更重要的還有更換下來(lái)的零部件返回廠(chǎng)家可以二次利用或返修后重復(fù)利用的價(jià)值，這就是說(shuō)維修也能創(chuàng)造價(jià)值，從這一點(diǎn)而言就是說(shuō)對(duì)于任何事物，不能不加分析的直接一刀切，而是要回歸初心，當(dāng)初設(shè)置的目的是否已經(jīng)達(dá)成，定下的目標(biāo)為何不能完成，完成了多少，而不是產(chǎn)生問(wèn)題或瑕疵就直接了斷剁掉。這就是典型的粗暴管理。

　　思考點(diǎn)三：資產(chǎn)控股型VS資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型

　　在企業(yè)或企業(yè)組織里，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)張，不斷地變幻經(jīng)營(yíng)模式，成立事業(yè)部也好，子公司也好，總是圍繞業(yè)務(wù)這個(gè)核心來(lái)進(jìn)行的。在這個(gè)階段，企業(yè)由于人才需求，從外部引進(jìn)大量的中高管人才，毋庸置疑，人才空降到企業(yè)里，也希望能有所成就。在開(kāi)展活動(dòng)過(guò)程中，由于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱或者組織流程不順暢等因素，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人工作開(kāi)展受阻。此時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人需要一定的管理空間無(wú)可厚非。但絕對(duì)的空間是萬(wàn)萬(wàn)不可的，我們說(shuō)如果企業(yè)是資產(chǎn)控股型公司，只要管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)兩大部門(mén)存在，其余的業(yè)務(wù)活動(dòng)都交給下屬事業(yè)部，問(wèn)題在于下屬事業(yè)部能給企業(yè)承諾什么？承諾的風(fēng)險(xiǎn)又如何解決？如果一個(gè)周期結(jié)束后不僅沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還給弄成一爛攤子，這又由誰(shuí)來(lái)收拾。試想想，幾個(gè)月不見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)核心管理人員換了，備品備件增加了不少，設(shè)備壞的壞，重新購(gòu)置的購(gòu)置，那完全是一個(gè)失控的局面，當(dāng)然我們不是非要向不好的地方想，但居安思危，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，一旦危機(jī)發(fā)生，有時(shí)候就是致命的或者難以修復(fù)的。所以目前的現(xiàn)狀，企業(yè)還只能在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型上下功夫，如何抓大放小，相對(duì)授權(quán)，二級(jí)分立，積極為各事業(yè)部創(chuàng)造工作主動(dòng)性和創(chuàng)新性的空間才是符合企業(yè)在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的現(xiàn)階段特點(diǎn)。

　　思考點(diǎn)之四：戰(zhàn)略管控型VS運(yùn)營(yíng)控制型

　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)增大，企業(yè)管理人員和職能部門(mén)也隨之增加，所以在管理模式上就要進(jìn)行相應(yīng)的變換。企業(yè)在發(fā)展初期一呼百應(yīng)，隨處可見(jiàn)，什么人在什么地方做什么事情，一目了然，而到一定規(guī)模，企業(yè)的管理者就無(wú)法分身，不能看得見(jiàn)，不能張嘴直接指揮了，這時(shí)候組織層級(jí)應(yīng)運(yùn)而生，組織結(jié)構(gòu)不同類(lèi)型也被運(yùn)用得淋漓盡致，但很多時(shí)候大家都忽略了一點(diǎn)，任何組織結(jié)構(gòu)一定是圍繞企業(yè)組織目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)展開(kāi)的。所以在管理演變的進(jìn)程中，雖然有了運(yùn)營(yíng)控制型，戰(zhàn)略控制型，財(cái)務(wù)控制型等不同的集團(tuán)管控模式，而企業(yè)有且只能有一種適合自己的管控模式。在相對(duì)規(guī)范的企業(yè)組織里，制度流程表單齊全，做事有依據(jù)，有依據(jù)必須執(zhí)行，執(zhí)行必嚴(yán)，執(zhí)行有監(jiān)督管理狀況下可以采用戰(zhàn)略管控型，反之還是停留在運(yùn)營(yíng)控制型，真正到了財(cái)務(wù)控制型的管控階段，那其實(shí)質(zhì)就是資產(chǎn)管理型公司了。我就不在此詳細(xì)描述了。

　　總之，一個(gè)企業(yè)或企業(yè)組織，去職能部門(mén)，一定要遵循嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理思想，追根溯源，多問(wèn)幾個(gè)為什么？然后逐一解決為什么？而不是粗暴的直接去化。如此的管理手段只會(huì)給組織衍生新的麻煩和派生新的問(wèn)題。